一家 年营业收入仅5000多万元 的成长型民营企业,为什么能做到降本金额超过400多万元？为什么一 年时间能扭亏为盈？并且,达成这 个目标只用了一 个多月 的时间。
当今,企业竞争力越来越体现在高质量 和低成本上,高质量让企业拥有明天,低成本让企业拥有今天。同样 的售价,拥有更低成本 的企业将获得更多订单,而那些没有成本竞争优势 的企业被迫丢单,造成客户不断流失。高质量 和低成本,不仅是大中型企业成功 的不二法门,同样是小微型企业成功 的不二法门。今天,我们分享一家成长型民营企业 的案例,看看这家公司如何在短时间内通过增效降本实现扭亏为盈 的。某公司是一家 年营业收入5000多万元生产环保塑木复合材料 的制造型企业,2013 年建厂到2018 年5月始终处 于亏损状态,股东多次建议破产关闭。2018 年6月,这家公司 的老总找到我们,看看有没有办法实现扭亏为盈,我们调研了这家企业,得出了导致这家公司亏损 的几 个结论：一、原材料利用率过低,造粒出成率在91.7%,行业标杆在96%以上,原材料损耗是这家企业最大 的成本动因。二、挤出生产效率过低,设备挤出速度同机台、同产品差异达到50%以上,挤出生产效率直接影响到人工成本 和能源成本。
三、工艺技术管理能力差,各道工序合格率趋低,产品一次合格率73%左右,造成大量材料、产品报废。四、生产现场混乱,搬运、库存浪费显著；设备故障时数长,维修频率高；现场管理缺乏数据控制,属 于管理不在 的状态。五、客户结构单一,仅有三家客户,由 于以前生产得越多亏损得越多,公司没有积极推动增量销售。这家塑木生产企业最大 的问题是工艺技术水平薄弱,一家企业 的成本,80%由研发 和工艺决定。研发是规划成本,工艺是优化成本,制造是实现成本。在辅导过程中,我们发现造粒设备实际温度超过设定 的170℃,造成材料烧损、造粒质量合格率低,我们对机筒冷却水装置进行了改善；同时,我们改造了投料平台 和设备管道,减少了漏料浪费 和堵料糊料；我们还强化专业技术指导,设定造粒标准工艺参数；并且,强化造粒出成率日清管理,对生产定单每天实施批次结算。通过一系列改善,一 个月后,造粒出成率由原来 的91.7%提升到96%以上, 年降低材料成本＞168万元。
挤出生产效率低是这家塑木生产企业 的另一大成本动因,通过挤出设备工艺参数DOE实验,确定效率最高,质量最好 的工艺参数形成标准参数；人员方面,由原来 的员工自主调机调整为工艺技术人员调机,在保证产出效率、产出质量 的同时减少了设备调试 的作业时间。通过一系列改善,一 个月后,挤出生产效率由原来 的60cm/min提升到90cm/min以上,效率提升50%, 年降低电费成本＞180万元。辅导期间,我们还改善了产品合格率,创建工序连续流缩短生产周期,这些关键措施,使这家 年营业收入5000多万元 的企业降低了400多万元 的成本。由 于成本下降,销售接单能力顺其自然得到充分提升,一 年多时间,这家企业销售收入翻了两番,由原来 的亏损近1000万元到盈利1000多万元。识别成本动因实施改善是所有企业降本增效 的关键措施,成本动因在哪里,改善 的重点就在哪里。什么是成本动因？成本动因是指决定成本发生 的重要活动或事项。财务报表反应 的花钱 的结果,作业流程反应 的是花钱 的原因,时间 和活动是成本 的驱动因素。在多数企业,管理人员 和技术人员都知道成本动因是什么,只是由 于他们 的“不愿、不会、不能”导致这些成本动因没有得到根本 的改善。这家塑木生产企业 的造粒出成率低 和挤出生产效率低是最大 的成本动因,当时,他们 的管理人员 和技术人员都知道问题 的根因在哪里,但是,他们没有下决心去改善。降本增效目标达成 的关键是什么？10多 年降本增效 和精益管理 的咨询辅导我们深刻感受到只要是企业董事长下决心要做好 的事情,结果都不会差到哪里,这家塑木生产企业也同样如此。企业董事长 的决心 和状态决定实现降本增效目标 的速度。设计发生 的实际成本只有4%,但决定60% 的产品成本；工艺发生 的实际成本只有3%,但决定20% 的产品成本；设计 和工艺发生 的实际成本只有7%,却决定了80% 的产品成本。松下幸之助曾经说过：“降低成本三成是一件困难 的事,但是,如果想降低一半 的成本,就必须从根本点出发重新思考对策,那样反而后者要轻松得多。越是难度大 的课题,越需要从根本点出发,从而提出更多 的构想。”
丰田汽车曾经实施了一项名为CCC21（21世纪成本竞争架构） 的成本削减计划,目 的是将180种主要零部件 的采购价格下降30%,从而使丰田保持竞争力。丰田CCC21小组把一家日本供应商（松下）生产 的喇叭拆开,找到了减少6 个零件 的方法,而一 个喇叭 的零件总共不过28 个,丰田 的此项成本因此大幅降低了40%。谁能用更低 的成本生产出客户需要 的产品,谁就更有技术。大公司需要研发技术,小公司需要工艺技术。
这家塑木生产企业就是运用了工艺技术 的突破改善与标准化提升了造粒出成率 和挤出生产效率。做好工艺标准化,制造降本不用怕。技术降本增效 的方法我们归纳出六项优化：即企划优化、品类优化、设计优化、功能优化、工艺优化、创新优化,在这里会应用到如DFX、DFC、CBB、VE、TRIZ、NPI等很多工具,在这里我们就不一一赘述了。
当一家企业 的成本比竞争对手高出10%以上,这家企业 的竞争力就会大幅度下降甚至面临死亡；当一家企业 的成本比竞争对手低出10%以上,这家企业在销售接单时 的竞争优势就会显著提升。这家塑木生产企业在2018 年7月前为什么销售业绩无法突破提升？因为,高成本使他们在客户面前失去了报价接单优势,导致他们不能有效 的增量开源。凡是懂一些财务管理 的人都明白利润敏感度分析,影响企业利润 的四 个因素为数量、单价、单位变动成本、固定成本。如果当这四 个因素都向好 的方面发生变化时,企业 的利润倍增就水到渠成。
开源最常见 的手段是提升销售收入 和销售毛利,通过开源手段达到降本目 的；销售收入 的提升保障了固定分摊费用 的有效下降,而变动成本随着规模化生产也会得到改善。节流最常见 的手段是降低单位料、工、费,通过减耗手段达到增效目 的；当产品单位成本越来越低,销售 的接单能力就越来越强,降本降费就直接反哺了增量增效。开源 和节流两者殊途同归,最终目标都是企业盈利能力（利润率） 的提升。这家塑木生产企业为什么能从原来 的亏损近1000万元到盈利1000多万元,就是做到了开源 和节流 的相互反哺。文章结尾时提醒大家：“企业经营 的重点不是降成本,而是让成本使得收入最大化,这才是成本管理 的核心。”
姜上泉,近20 年来成功为100多家全球企业500强、中国企业500强进行培训 和辅导,曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。
其拥有自主知识产权 的培训、咨询产品贯通企业经营管理 的3 个阶层,高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做操盘；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做标杆。说明：姜上泉导师原创文章,引用与转载请注明出处 和作者。
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